Лидеры перемен. Лидеры перемен с северной дороги Проект лидеры перемен

"Лидеры перемен" - комплексная программа формирования и развития кадрового резерва молодых руководителей и специалистов холдинга "РЖД" до 2030 года, проводимая в 2017-2019 гг.

Задачей программы является выявление и развитие перспективных молодых специалистов и руководителей, обладающих высоким потенциалом и мотивацией к профессиональному росту, а также развитию холдинга "РЖД".

Запуск программы в 2017 году

Более 9 300 руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений, а также дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" в возрасте до 35 лет включительно подали заявку на участие в программе.

2 500 человек прошли онлайн-тестирование на оценку потенциала.

800 человек прошли в полуфинале двухдневные оценочно-образовательные мероприятия в 4 городах Москве, Чите, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.

250 человек прошли 5 дневную финальную программу в Москве на базе МШУ "Сколково".

49 победителей продолжают свое профессиональное развитие по отраслевым специализированным программам.

• 44 человека начали обучение в рамках программы "Лидеры перемен. Программа развития" в 2018 - 2019;
• 5 человек включены в стратегический кадровый резерв и успешно завершили программу обучения "Стратегический менеджмент".

Реализация обучающей программы в 2018 - 2019 гг.

Разработана специализированная модульная образовательная программа, направленная на развитие у участников следующих компетенций:

• Стратегическое мышление;
• Лидерство;
• Управление изменениями;
• Эффективная коммуникация.

Сентябрь 2018

1 Модуль "Драйверы изменений на уровне холдинга. Формирование культуры ответственности за результат"

Формирование культуры ответственности за результат. Анализ проблем и выработка эффективных решений. Инструменты проектного управления. Алгоритмы убеждения.

Ноябрь 2018

2 Модуль "Управление изменениями и коммуникациями в команде"

Основы эффективной коммуникации. Конфликт как ресурс роста. Управление изменениями. Управление проектной командой. Инструменты эффективного лидерства.

Январь 2019

3 Модуль "Личная эффективность. Культура постоянных улучшений"

Опережающее мышление. Культура постоянных улучшений. Саморазвитие как навык успешного лидера.

Март 2019

4 Модуль "Проектный менеджмент"

Проектный менеджмент. Техники повышения профессиональной и личной эффективности.

Август 2019

5 Модуль "Лидерство в управлении изменениями"

Лидерство в управлении изменениями. Презентация и публичные выступления.

Межмодульная работа

• Работа над индивидуальным проектом по улучшению текущей деятельности;
• Работа в межфункциональной группе над стратегическим проектом;
• Индивидуальная работа с наставником из числа членов правления и директоров ОАО "РЖД", руководителей подразделений аппарата управления и филиалов компании.

Контактные лица:

Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке Гарсия Сальвадор

Задачи лидера(ов) перемен

Задачи лидера(ов) перемен

Результатом многих преобразований в компаниях становится лишь поверхностная корректировка методов работы или технологических процессов, потому что нет лидера, руководящего внедрением истинных (и часто крайне необходимых) изменений в принципах и убеждениях предприятия. У сотрудников остается такое чувство, что ничего не изменилось, и скоро все вернется на круги своя, когда уляжется суматоха косметических или технических изменений.

Многие старшие менеджеры или руководители, особенно в средних или небольших компаниях, или владельцы семейного бизнеса с неохотой берут на себя роль лидера, не говоря уже о качествах, необходимых для инициации и реализации изменений. Они не понимают, что именно за руководство и поощрение людей, за управление динамикой организации и за соблюдение баланса между стабильностью и изменениями они и получают зарплату.

За любой успешной компанией – любого масштаба и в любой области деятельности – стоят лидер, не боящийся перемен, и история эффективного управления. Хорошо известны примеры таких лидеров, как Билл Гейтс из Microsoft, Перси Барнвик из ABB, Ричард Бренсон из Virgin. Всех их называют провидцами в своей области, а некоторые из них признаны во всем мире лидерами перемен.

Можно сказать, что лидерство – это способность влиять на поведение других людей, чтобы направлять их действия на достижение новых целей. И, как утверждает MBV, ценности – важнейший фактор, с помощью которого можно направлять эти действия. Лидеры перемен основываются на всех трех категориях ценностей трехмерной модели MBV, используя экономические ценности на организационном уровне, а этические и эмоционально-развивающие – на уровне отделов (команд или групп)и индивидов.

В табл. 6.1 сравниваются различные обязанности директора-менеджера и директора-лидера, которые выделили авторы, исследовавшие эту тему (Bennis, 1989; Burns and Stalker, 1961; House, 1971). Очевидно, что обе роли необходимы и дополняют друг друга в процессе внедрения MBV.

Таблица 6.1. Основные различия между взаимодополняющими обязанностями менеджеров и лидеров MBV

Обязанности лидера перемен сводятся к одной задаче: помогать людям изменять образ мысли и методы работы. Эту роль нельзя присвоить себе за один день; это не вопрос «назначения» человека. Подобные лидеры проявляются постепенно и со временем признаются лучшими руководителями компании. Это долгосрочный процесс развития. Лишь немногие обладают необходимыми умениями для успешного исполнения этой роли. Качества лидера, способного использовать MBV для культурного преобразования (внедрить новый образ мыслей и методы работы согласно принципам MBV), нельзя наскоро усвоить, их надо развивать. Мы выделили три основные области подобного развития и перечислим, по крайней мере, некоторые качества и обязанности в каждой из них.

Личностное развитие

1. Утверждение ценностей – искренне, последовательно и постоянно. Лидер должен принимать и отстаивать ценности, которые сотрудники считают жизненной силой компании. Он должен быть честным и открытым (делать то, о чем говорит), добиваясь, таким образом, преданности и доверия со стороны персонала. Авторитет лидера, применяющего MBV, строится на четком разъяснении его собственных ценностей и ценностей компании.

2. Профессиональная зрелость и терпимость к неопределенности. Лидер должен привыкнуть к тому, что ему придется действовать без поддержки правил и устава, без каких-либо инструкций и контроля. Он должен уметь справляться с некоторой неопределенностью и риском. Лидер должен знать, как оценивать и развивать свою профессиональную зрелость и зрелось коллег и сотрудников. (Под зрелостью мы имеем в виду готовность и желание брать на себя ответственность за собственные поведение и решения.) Зрелый лидер/менеджер должен помогать другим справляться со сложностью и неопределенностью тех или иных процессов, а начать он должен с себя (Leigh, 1988).

3. Познать самого себя. Лидеры должны знать свои сильные и слабые стороны, реалистично оценивать свои способности и постоянно заниматься самоанализом и самосовершенствованием. Они должны знать, когда и куда обратиться за помощью и как эффективно взаимодействовать с другими участниками процесса в конфликтной ситуации. Они должны контролировать свои личные устремления, которые могут расходиться с профессиональными интересами. Самое главное – быть честным с самим собой, как бы трудно это ни было.

4. Умение приспосабливаться. Способность адаптироваться к новым условиям можно улучшить с помощью тренировки, причем не только в спорте, но и в профессиональной деятельности. Эта способность тесно связана с уверенностью в себе, самооценкой и гибким подходом к обучению.

5. Интуиция. Часто нет времени или возможности для длительных размышлений перед принятием решения. Ключевой навык истинного лидера – знать, когда можно доверять собственной интуиции, которая, как правило, основывается на личном опыте.

6. Энергичность. Руководство внедрением изменений – тяжелая работа, требующая значительной физической и эмоциональной энергии (как правило, в виде интенсивной работы на определенных стадиях процесса), а также стойкости и решительности. Лидер задает стандарт поведения для остальных, и если кто-либо из коллег проявит слабость под давлением тех или иных обстоятельств, лидер должен быть готов взять на себя часть его работы или обязанностей и, как коуч, помочь развитию своих сотрудников.

7. Навыки общения. Лидеры обладают хорошо развитыми навыками межличностного и публичного общения.

8. Противостояние давлению. Использование всех перечисленных способностей требует от лидера огромного количества внутренних ресурсов, так что он должен уметь справляться со стрессом. Лидер, находящийся в состоянии стресса, может помешать всему процессу преобразований. Стойкие лидеры находят новые стимулы для вдохновения, воспринимают новые ситуации и проблемы как дополнительный опыт/возможности и верят в собственную способность изменить неблагоприятные ситуации и тактику деятельности, чтобы сделать акцент на свои преимущества (Kobasa et al., 1982).

Глобальное видение

1. Исследование. Менеджер, не желающий ограничивать свою роль управлением и поддержанием различных систем компании, должен интересоваться не только своей работой, но и всем, что происходит в компании. Подобный стиль поведения выходит за рамки офиса и требует от лидера присутствия во всех областях деятельности предприятия и общения со всеми участниками процесса, заставляя его прислушиваться к их мнению. Это значит, что необходимо знать, что происходит с потребителями, поставщиками, компаниями-конкурентами, в других отраслях и даже в других странах.

2. Информированность, общение. Лидер должен создать эффективные каналы общения и поступления информации – официальной и неофициальной; отслеживать события, касающиеся деятельности его компании, а также других бизнесов, политики, экономики и общественной жизни. Это требует развития дипломатических навыков, а также профессиональных и социальных сетей общения.

3. Общая картина. Для лидера очень важно иметь общее представление о деятельности на всех уровнях компании, чтобы убедиться в том, что ценности сотрудников и предприятия совпадают.

4. Визуализация. Лидер перемен должен представлять себе возможные последствия той или иной корпоративной политики и практики.

5. Новаторство. Мы не имеем в виду деятельность в рамках НИОКР и отдела маркетинга. Динамичный лидер постоянно ищет и оценивает новые идеи, анализирует проблемы с разных точек зрения и находит время для творческого осмысления.

Укрепление и развитие сотрудничества

1. Добиться энтузиазма от сотрудников и поддерживать его. Для этого лидеры должны быть эмоционально связаны со своими коллегами, вдохновлять и поощрять их работать над внедрением изменений. Это требует сотрудничества и понимания различных точек зрения людей и при этом умения создавать привлекательные картины будущего компании. Для укрепления энтузиазма могут пригодиться метафоры и символы.

2. Развитие зрелости. Лидер должен знать, как оценивать и укреплять уровень зрелости, способность к самостоятельной работе и независимому суждению сотрудников. Подавать пример собственными действиями – вероятно, лучший способ повлиять на зрелость тех, кто наиболее тесно работает с лидером.

3. Умение слушать. Лидер должен выделить достаточное время, для того чтобы выслушать индивидуальные и коллективные мнения сотрудников, среди которых, скорее всего, будут и другие ключевые игроки процесса культурного преобразования – руководители, агенты и координаторы/консультанты. Умение слушать необходимо для эффективной командной работы, кроме того, оно позволяет лидеру проверить идеи до принятия решений и убедить остальных в том, что предложенные действия оправданы и желательны. Также умение выслушать помогает сформулировать ценности, действительно значимые для людей.

4. Применение творческого подхода. Лидер перемен, стремящийся помочь другим достичь успеха и высоких результатов, должен создать атмосферу новаторского мышления, творчества и экспериментирования в своей ведущей команде и дать ей возможность учиться на своих ошибках.

5. Делегирование. Эффективное делегирование полномочий означает, что лидеры постоянно должны задавать себе вопросы: «Зачем я это делаю?» и «Может ли кто-нибудь другой сделать это?» При этом лидеры не должны ждать от сотрудников идеальных результатов (и соблюдения высоких стандартов, на которые способны только они сами) и не должны вмешиваться в выполнение каждой важной задачи.

Проверка на практике

Джек Уэлч, легендарный бывший генеральный директор General Electric, случайно взорвал фабрику, на которой работал, будучи еще молодым инженером. Он проводил эксперимент с новым продуктом, когда неожиданно произошел взрыв. В большинстве компаний это означало бы конец его карьеры. Однако руководитель Джека проявил удивительное спокойствие, когда выяснял у него, на какой риск он пошел, соответствовал ли проект ценностям и целям компании. Корпоративная культура поддерживала то, что делал Джек, и в итоге и он, и продукт, над которым он работал, добились успеха.

Культуре часто дают следующее определение: это то, как мы действуем. На самом деле все намного сложнее. Это также чувства, убеждения, ценности, история и принципы сотрудников компании. Все это основано на опыте и примерах поведения, которым зачастую десятки или даже сотни лет. Культура подсказывает людям, что хорошо, а что плохо. Ее невероятно сложно развивать или менять. Так, преобразование культуры требует особых качеств, тщательного планирования и аккуратного исполнения.

Лидер компании должен знать, каких коллективных ценностей придерживаются сотрудники на самом деле. Он должен сформулировать их четко и таким образом, чтобы они вдохновляли людей. Учитывая сегодняшние бизнес-условия и общий уровень образования и общественно-политического сознания, лидер компании практически лишен возможности манипулировать базовыми ценностями сотрудников или убедить их избавиться от отрицательных или сомнительных принципов.

Проверка на практике

Бернард Басс о задачах лидера перемен

Бернард Басс – заслуженный профессор менеджмента и руководитель Центра исследования лидерства Государственного университета в Нью-Йорке (Бингхемтон). Автор более 400 статей и отчетов, 18 книг о лидерстве, организационном поведении и управлении персоналом. Последние 20 лет занимается исследованием и практическим применением лидерства перемен (см., например, Bass 1990 а и 1990 b).

Со времен Древнего Египта и до наших дней лидерство считалось важнейшим элементом любого начинания. Оно проявляется в каждой культуре и в каждом обществе. До недавнего времени лидерство изучали как некое взаимодействие между лидером и его последователем. Лидер объяснял, что надо сделать, или решал это совместно со своими последователями. Если последователь исполнял требования лидера, он получал награду или избегал наказания. Но подобное лидерство, основанное на выполнении конкретных задач, не объясняло, почему последователи были готовы пожертвовать собой ради общего блага или посвятить себя достижению целей, выходящих за рамки их личных интересов. Эти поступки связаны с лидерством перемен. Лидер перемен «спрашивает не о том, что ваша страна может сделать для вас, а о том, что вы можете сделать для своей страны». Он развивает знания своих последователей о том, что хорошо, важно, поощряет их на достижения и самопознание, повышает их самооценку и мотивирует их не ограничиваться собственными интересами, а стремиться к благу своей группы, компании или общества.

Можно выделить четыре аспекта поведения лидера перемен. Некоторые лидеры проявляют их лишь иногда или часто, или вообще не проявляют.

Харизма . Последователи хотят брать пример со своего лидера. Харизматичный лидер обладает компетенциями, уверенностью и решительностью. Он – образец для подражания.

Воодушевление последователей – второй аспект поведения, который часто встречается у харизматичных лидеров. Они формулируют реалистичное видение, обращаются к эмоциям людей, используя символы и образы, умеют простыми словами говорить о значении тех или иных действий и задач.

Стимулирование интеллектуального развития – третий аспект, который поощряет последователей лидеров быть новаторами и творческими людьми. Лидеры критически оценивают свои убеждения, предлагают новые решения старых проблем.

Четвертый аспект – учет индивидуальных потребностей. Лидеры воспринимают своих последователей как индивидов с потребностями в развитии и новыми возможностями.

Источник: Dolan et al. (1996), pp. 256–257. Публикуется с разрешения автора.

10.3. Три биржевых лидера Некоторые люди сразу отождествляются с компанией, которой они руководят. Другие вынуждены упорно трудиться, прежде чем их заслуги будут признаны. Жерар Пфовадель, председатель и исполнительный директор MATIF, принадлежит к первому типу.В 1985 году

«Газпромнефть Марин Бункер»: задачи для лидера Развитие бункерного бизнеса «Газпром нефти» в портах России и за рубежом, а также планы по расширению ассортимента топлив и реализации проекта по бункеровкам сжиженным природным газом стали планомерными шагами по